永，長久，久遠；輝，光也，輝煌之意。
永遠輝煌，是創(chuàng)始人張軒松對永輝超市的期許，但永輝二字并不是紙上談兵。
4月29日，A股零售龍頭永輝超市（601933.SH）發(fā)布了一年一度的成績單，報告顯示，在2020年國內(nèi)重點大型零售企業(yè)受疫情影響，銷售總額同比下降14.5%的大背景下，永輝2020年全年營收931.99億元，實現(xiàn)歸母公司凈利17.94億元，同比增長14.76%。其中線上業(yè)務(wù)銷售額同比增長198%。
在營收利潤穩(wěn)定之下，門店數(shù)量的增長，供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，探索線上線下融合的新零售，都是永輝帶給投資者的閃光點。
從行業(yè)來看，在過去的十幾年，超市業(yè)態(tài)逐步遍布全國，但成本逐步上升加上電商興起，都讓這一行業(yè)面臨激烈的競爭。
修煉內(nèi)功，顯得尤為重要。連鎖超市的內(nèi)部經(jīng)營精細化時代已經(jīng)來臨。
市場定位精準(zhǔn)，迎來穩(wěn)健財報
連鎖超市的經(jīng)營，是一場真刀真槍的商場實戰(zhàn)，穩(wěn)定的業(yè)績才是王道。
一般而言，傳統(tǒng)商超主打兩種類型的商品服務(wù)，生鮮與非生鮮類。而生鮮是剛需，有著高頻次消費的場景。根據(jù)數(shù)據(jù)，在一周時間里，有44%的消費者會到超市購買2-3次水果，37%的消費者會購買2-3次蔬菜，36%的消費者會購買2-3次肉禽蛋。
誰掌握了生鮮，誰就能吸引更多的顧客，帶動超市整體的活力。
翻開永輝的財報，我們發(fā)現(xiàn)生鮮及加工業(yè)務(wù)繼續(xù)穩(wěn)固增長。目前公開數(shù)據(jù)顯示，永輝生鮮業(yè)務(wù)占比連續(xù)10年在40%以上，該業(yè)務(wù)的體量目前已經(jīng)接近414.81億元。
從當(dāng)年的一匹黑馬成長為中國連鎖零售業(yè)的旗幟，生鮮經(jīng)營功底一直是永輝迅猛發(fā)展的根基，其生鮮品牌目前已經(jīng)具有不錯的用戶認知。
2020突如其來的疫情，改變了人們的生活習(xí)慣，永輝順勢而動站在了線上業(yè)務(wù)大發(fā)展的風(fēng)口，開始推動到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。
以往，傳統(tǒng)超市最大的難題在于如何有效觸達消費者，而發(fā)展線上業(yè)務(wù)、團購業(yè)務(wù)，不僅能迅速增加銷量，同時能很好地解決精準(zhǔn)觸達用戶的問題。
隨著疫情的緩解，消費者的需求重新不斷被釋放出來，永輝又抓住了到店人群注重性價比的心理，使其能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長半徑”商品和標(biāo)品之外，為進店顧客提供了更多的消費選擇。
堅持民生超市、百姓永輝的理念，這其實與永輝超市的市場定位息息相關(guān)。
作為一個企業(yè)，只有錨定自己的市場位置，選擇優(yōu)質(zhì)的賽道，同時堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打的動作，才能在未來發(fā)展中擁有強勁的動力。
供應(yīng)鏈筑起高護城河
超市競爭能否獲勝，關(guān)鍵在于核心能力，能否為顧客提供更好更優(yōu)的服務(wù)。
核心能力來源于三個方面，第一具有多樣化的市場潛能，第二能夠滿足各類客戶的需求，第三具有競爭對手難以模仿的能力。
2020年，永輝在屬地采購、源頭采購上做深做透做精，以及做優(yōu)做活區(qū)域化特色一村一品開發(fā)，針對食品用品供應(yīng)，永輝以品類專項打造為牽引，以品類、商品、渠道、營運營銷、業(yè)務(wù)體系等方面為突破口，打造了酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體等十大星球，推動供應(yīng)鏈變革。
同時，永輝通過打造自有品牌進一步深挖生鮮供應(yīng)鏈。2020年，永輝自有品牌總銷售額28.46億元，同比增長45.9%。
隨著永輝市場規(guī)模的擴大，永輝也將提升供貨商的資質(zhì)和門檻，從而順利解決供應(yīng)鏈痛點，前進中的一些市場痛點問題必然不難解決。
通常來說，連鎖超市行業(yè)還在于連鎖開店，只有開店才能形成規(guī)模效應(yīng)，這樣才能擁有與供應(yīng)商談判的話語權(quán)，從而在同業(yè)競爭中形成自己的優(yōu)勢。
2020年，永輝超市已開業(yè)門店數(shù)量達1017家，遍布全國29個省份、572個市（區(qū)、縣）。永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國29個省，在全國已擁有常溫配送中心19個，14個定溫配送中心，配送作業(yè)額達271.05億元。
翻開永輝超市的財報，我們不難發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績的提升正是離不開供應(yīng)鏈的持續(xù)打造，以及物流倉儲憑借多年在商超基礎(chǔ)設(shè)施上的積累。
“前端挑戰(zhàn)后端”
2021年以來，二級市場并沒給永輝超市一個理想的價格。眾多的互聯(lián)網(wǎng)零售概念大舉入侵了商超行業(yè)的領(lǐng)地。大量的新概念和新型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)巨量廣告不斷的洗刷著投資人的心智，也讓傳統(tǒng)零售企業(yè)飽受質(zhì)疑。
但是事實上，商超零售行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)升級遠遠不止光鮮亮麗的門店和幾個社區(qū)團購微信群那么簡單。
而事實卻正好相反。零售行業(yè)的發(fā)展是個一點一滴積累的過程。門店和網(wǎng)點再多，如果沒有完善的供應(yīng)鏈支持，同樣會出現(xiàn)貨品分配不均，SKU數(shù)量過少，貨品質(zhì)量無法保證的情況。
我們以西紅柿為例。完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑奈骷t柿的原產(chǎn)地開始。商超企業(yè)需要結(jié)合以往的銷售數(shù)據(jù)，分析成百上千個原產(chǎn)地進行集中的分批采購。然后結(jié)合采購量將西紅柿通過冷鏈將貨物分配到全國各地的集中倉儲中心。然后結(jié)合各個門店的銷售數(shù)據(jù)和消費者行為習(xí)慣，將貨品再運輸至各個門店，由各個門店按照消費者的行為習(xí)慣進行依次分批上架。從而將損耗率降至最低。
在這個流程中的每一步都需要依托大量的數(shù)據(jù)分析和行業(yè)人士的經(jīng)驗，不斷優(yōu)化過程。
而對于只具備銷售網(wǎng)點的社區(qū)團購企業(yè)來說，他們需要拓展的則不僅僅是更多的社區(qū)門店和團購微信群。更加困難的是解決貨從哪里來，物流如何解決，以及貨品如何在全國進行分配的問題。事實上，相比較于采購量穩(wěn)定，長期合作的大型商超企業(yè)而言，社區(qū)團購型互聯(lián)網(wǎng)公司對于供應(yīng)鏈的把控程度還遠遠不夠，因此社區(qū)團購?fù)荒芡ㄟ^“游擊戰(zhàn)”的方式零散的為消費者提供有限的產(chǎn)品。
因此，社區(qū)團購與大型商超表面上是一場“高維打低維”的戰(zhàn)爭，事實上這是一場“前端挑戰(zhàn)后端”的嘗試。
事實上，前端消費模式的改變對于商超企業(yè)來說是最簡單的。
對于商超行業(yè)而言，只要供應(yīng)鏈在手，前端銷售場景僅僅是一個不斷適應(yīng)市場的過程。在過去的幾年中，永輝同樣在前端消費場景的改造上進行了大量的嘗試。消費者喜歡什么樣的銷售模式，永輝便通過改造前端銷售場景去滿足消費者。這種不斷探索的努力也獲得了應(yīng)有的回報，從用戶數(shù)量看，根據(jù)永輝2020年年報，截至 2020年12月31日，“永輝生活”會員數(shù)達 4933萬戶，新增會員數(shù)增長超過2830萬人，同比增長250%。
這對于僅有社區(qū)團購這一種銷售形式且供應(yīng)鏈無法完全掌控的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)團購企業(yè)而言顯然是更加困難的。
“科技永輝”
今年年初，永輝任命李松峰先生為公司首席技術(shù)官（CTO）、副總裁，負責(zé)永輝科技戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。據(jù)了解，李松峰歷任京東移動技術(shù)部、平臺交易研發(fā)部、中臺共享技術(shù)部負責(zé)人。
李松峰的加盟對于永輝可以說是一個新的起點。
但是在經(jīng)歷了數(shù)年的嘗試和學(xué)習(xí)積累之后，永輝意識到，局部帶動整體數(shù)字化的策略僅僅是表面。零售行業(yè)數(shù)字化的核心必須是底層邏輯的數(shù)字化，到店，到家和供應(yīng)鏈必須同步進行數(shù)字化改造，相輔相成同步推進。
這一方面需要零售企業(yè)有充分的決心和果斷地執(zhí)行力，同時也需要大量的資金和人力來支持。從某種意義上說，沒有企業(yè)老板的全力支持，是不可能完成的。李松峰表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者有穿越時間看到未來的能力，也需要企業(yè)所有人的全力支持。任何一個環(huán)節(jié)“掉鏈子”都無法將數(shù)字化改革進行到底。不肯大手筆投入，不愿意自己獨立打造自己的數(shù)字化中臺就不可能有真正意義上的轉(zhuǎn)型。
通過永輝過去幾年的市場表現(xiàn)來看，永輝似乎在數(shù)字化高早上走了很多彎路。無論是“永輝云創(chuàng)”的回歸，mini店的節(jié)奏放緩，還是“超級物種”的門店調(diào)整。多方面的嘗試給了外界一個永輝在不斷調(diào)整方向的印象。
但對于李松峰和永輝來說，這些嘗試和走過的彎路沒有一步是白走的。永輝的不斷試錯也讓李松峰意識到永輝對于全面建設(shè)數(shù)字化平臺的決心和魄力。正是通過不斷的“交學(xué)費”試錯，永輝的數(shù)字化能力和基礎(chǔ)要比同行們好上很多。永輝云創(chuàng)所留下的永輝生活A(yù)PP也成為了現(xiàn)在用回到家業(yè)務(wù)的主要載體。在經(jīng)歷了幾年的數(shù)字化升級之后，對于零售企業(yè)最重要的人力資源也獲得了全面的提升，無論是高管還是一線門店工作人員，對于數(shù)字化升級的理解和學(xué)習(xí)能力都達到了前所未有的高度。目前，永輝已經(jīng)建成了一個規(guī)模龐大的技術(shù)開發(fā)團隊，圍繞線上到家、線下到店、永輝科技平臺三大模塊全面鋪開，正在逐步將過去以產(chǎn)品為中心的運營思路逐步轉(zhuǎn)化為以用戶為中心打造數(shù)字路徑。儼然是一個中等互聯(lián)網(wǎng)公司的意識和形態(tài)。而接下來永輝還將繼續(xù)擴充規(guī)模，技術(shù)開發(fā)投入將達到營業(yè)額的1%以上甚至更高，這對于任何一家零售企業(yè)來說都是難以想象的。
這些投入和經(jīng)驗都是永輝在未來進行全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化平臺的寶貴資源。
