大賣場玩家正在一窩蜂的涌向倉儲店/會員店這條賽道，這個業(yè)態(tài)，有可能成為大賣場新的爆發(fā)點(diǎn)嗎？
仔細(xì)盤點(diǎn)，倉儲會員店備受關(guān)注也就在這兩年。首先是老牌山姆會員店在國內(nèi)市場的成功，在加大開店力度。而Costco的進(jìn)入中國引起的火爆場面，看到國內(nèi)消費(fèi)市場的強(qiáng)大潛力。而后盒馬X會員店、永輝倉儲店、FUDI生鮮、華聯(lián)、家樂福都集中發(fā)力。
Costco的開店速度也非常激進(jìn)，2019年8月，大陸首家Costco門店在上海閔行開業(yè)，這個首店的火爆也直接看到了消費(fèi)者的熱度。Costco于是加緊布局，2020年Costco又相繼在上海浦東、蘇州高新區(qū)、杭州蕭山拿地。目前其在華規(guī)劃的7家門店。第二家門店開業(yè)在即，據(jù)悉蘇州Costco會員卡開辦首日超萬人，打破了Costco首日辦卡人數(shù)的全球記錄。
永輝也在升級轉(zhuǎn)型倉儲店但非會員店。最新數(shù)據(jù)顯示，永輝倉儲店從今年5月首店開業(yè)至今，全國門店數(shù)量已經(jīng)突破40家。由于倉儲店模式仍于跑模型階段，目前全國范圍并沒有明確的改店數(shù)量目標(biāo)。
再如，麥德龍倉儲會員店北京草橋店，就是物美大賣場改造。以及FUDI生鮮倉儲會員店主要針對生鮮類目，今年5月，F(xiàn)udi倉儲會員店首店在北京南磨房開業(yè)，其生鮮占比達(dá)到70%。品類上還是形成了很大區(qū)分。
為什么大賣場巨頭轉(zhuǎn)向看上這個業(yè)態(tài)。
究其原因，還是這個模式在中國，形成了一些標(biāo)桿效應(yīng)。比如老牌的山姆，還有COSTCO、盒馬X會員店等新進(jìn)入者，業(yè)績都表現(xiàn)很好。跟現(xiàn)在傳統(tǒng)大賣場模式的乏力表現(xiàn)形成了對比。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2016年至2020年，沃爾瑪4年時間在內(nèi)地關(guān)閉了80家門店。但是山姆會員店卻在持續(xù)增長。2021財(cái)年山姆會員店同店銷售額增長了10.8%，會員收入增長12.9%。
但倉儲會員店并不是想象這么容易做成，越是風(fēng)口期，越要冷靜思考。
倉儲會員店的核心
從關(guān)鍵詞上很好理解這個模式。倉儲會員店是在精簡SKU，目前是參與玩家都控制在6000個SKU以內(nèi)，以達(dá)到商品批量化，將利潤讓利給消費(fèi)者。并控制商品的毛利率，大多的標(biāo)準(zhǔn)都在15%以內(nèi)。而盈利的核心來源于收取的會員費(fèi)，這樣會員數(shù)量、活躍度、復(fù)購率等就是關(guān)鍵。
在核心品類方面。對于會員店而言，超低的SKU使得單個SKU的銷量非常大，為了保證商品的生產(chǎn)及時。比如通常1個SKU會分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。
從SKU上看，COSTCO、山姆都保持在4000個左右。盒馬X會員店目前超過3000個SKU，還會逐月增加新商品。
建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢是重要的一環(huán)。這樣才能讓利給會員。比如此前Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢的介紹，Costco非食品類的百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則能低10%到20%?！懊恳粋€品項(xiàng)，我們都會和競爭對手比價。”
而盒馬X會員店依托盒馬的500+源頭供應(yīng)鏈與全球直采優(yōu)勢，以及本土化的品類優(yōu)勢等。
我們認(rèn)為，未來市場競爭加劇，品類的競爭不僅會表現(xiàn)在深度，還會表現(xiàn)在寬度。幾大平臺會建立自己的獨(dú)有的品類壁壘，但未來還要思考更全品類護(hù)城河如何建立？
自有品牌。自有品牌能很好的控制成本，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線、價格等都能夠自主可控，保證了供應(yīng)商品的質(zhì)量，最終讓將利潤讓給消費(fèi)者。
自有品牌對于會員店尤為重要。盒馬X會員店自有商品占比超過40%，并推出自有品牌“盒馬MAX”。而山姆中國會員店的自有品牌Member’s Mark的商品已達(dá)700多款，自有品牌商品在銷售占比中高達(dá)30%。
而以家樂福會員店預(yù)計(jì)的SKU將控制在4000以下，預(yù)計(jì)5年后在會員店會有1500個自有品牌，銷售占比約35%。
長期來看，自有品牌的持續(xù)打造能力，特別是涉及更多品類的延伸，會成為會員店提升用戶粘性的核心之一。我們認(rèn)為，如果自有品牌在全商品的占比超過一半，其競爭力將非常明顯。
不簡單在哪里？3點(diǎn)來看。
我們從這3點(diǎn)來看：
1、模式不是簡單的COPY復(fù)制，也不是大賣場的直接變身。
倉儲會員店模式很早就純在，而為什么到現(xiàn)在才開始流行？這背后有消費(fèi)升級的因素。據(jù)波士頓咨詢(BCG)報告顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是會員店是準(zhǔn)消費(fèi)目標(biāo)。同時還有較大多數(shù)的新中產(chǎn)階層的崛起。他們的消費(fèi)有更高的要求。
這也促使倉儲會員店到當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)上比如受追捧。
同時也不是大賣場的直接變身。我們看到一些企業(yè)在嘗試倉儲店模式，但商品品類跟大賣場差不多，只是精簡做大包裝容量，比如，相較于賣場生態(tài)動輒數(shù)萬個SKU，會員店會做精簡控制在6000個以內(nèi)單品，但如果這些單品不能與大賣場明顯區(qū)隔開來，就沒有特點(diǎn)，模式就只有其形。
當(dāng)然這背后最重要考驗(yàn)的供應(yīng)鏈水平和創(chuàng)新能力。
「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，倉儲會員店的業(yè)態(tài)一定要更具企業(yè)自身特點(diǎn)，各大玩家之間要存在明星差異性。但目前看，絕大品類還是雷同。同時倉儲會員店與大賣場之間要形成互補(bǔ)性。而不是簡單的翻牌轉(zhuǎn)型。同時，倉儲會員店也即將形成A、B、C等更多的版本，如山姆計(jì)劃做旗艦店、城市中心店的嘗試。
2、云倉或許會是標(biāo)配？
線上+線下的即時配送，是新零售的競爭籌碼。
目前盒馬X會員店開啟線上線下一體化運(yùn)營，不僅實(shí)現(xiàn)3公里半小時送達(dá)。而依托強(qiáng)大的配送服務(wù)體系將線上配送范圍覆蓋門店周邊超過20公里。通過已有門店的分布式倉儲，采用汽車直送和配送站接駁兩種方式，可實(shí)現(xiàn)“半日達(dá)”。
以單店為原點(diǎn)的模式有很大局限性。
再看山姆的極速達(dá)。以線上購物為例，筆者在山姆目前很少去山姆門店，距離遠(yuǎn)。但每月的消費(fèi)頻次還是很高，就是依靠其云倉極速達(dá)配送，效率高。
去年底，山姆“極速達(dá)”上線三年，在全國22個城市設(shè)立了近百家云倉，單倉日均訂單量比上線初期增長超10倍。運(yùn)營成熟的山姆會員商店云倉坪效超13萬元/平米。
實(shí)際上，站在消費(fèi)側(cè)來看，消費(fèi)要的是快配到家體驗(yàn)，特別針對一些高頻剛需的品類。但考驗(yàn)上商家的是云倉密度和自有或第三方即時配送的能力。而到店消費(fèi)更多在于場景和特定商品必須門店體驗(yàn)購買。
云倉或許或稱為其他玩家的一種參考。
3、倉儲會員店如何持續(xù)滿足購買欲。
倉儲式會員店，除了商品的比拼之外，還能帶來的消費(fèi)價值是什么，服務(wù)是殺手锏。
我們認(rèn)為這個服務(wù)其實(shí)包含非常多層的含義，從產(chǎn)品端、銷售端、體驗(yàn)端，從到家和到店的場景等。比如到店的場，還會形成更多變化。目前我們看到大多數(shù)到店的場景仍是銷售為主，未來一定是數(shù)字化、情感化、社交化的體驗(yàn)為主。這些的最終表現(xiàn)，會體現(xiàn)在會員店的會員數(shù)、復(fù)購率等上面。只有真正把“服務(wù)”做透，才能抓穩(wěn)會員。
